现代国有企业绩效管理的新趋势分析论文

【摘要】：

一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足；绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测，以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。

【关键词】：国有企业、绩效管理、问题、对策

【正文】：

绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，“绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。”（注1）在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。

一、绩效管理的基本含义

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。

二、现代国有企业绩效管理的特点分析

（一）国有企业的定义和特殊性

国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。（注2）由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。

（二）国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较

企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来，中国企业的所有制形态主要分为国有制（公有制）、私有制、股份制等，其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：

1．在接受绩效管理方面不同。

国有企业由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长；私营企业领导者常为一家之言，只要领导者认为有利于企业发展的做法，都比较乐于引入企业付诸实践，但由于其绩效管理的目的并不明确，这样的做法常常带有一定的盲目性；跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。

2．在绩效管理成果方面不同。

国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进；私有企业受私有性质影响，企业管理往往并不十分规范，因此对绩效管理常常生搬硬套，可行性相对较差，后期较多流于形式或不了了之；而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，因此在上述三类企业中，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。

三、绩效管理在国有企业推行过程中存在的主要问题和原因

绩效管理从本质上来说是西方工业革命的一个主要产物，其较为严谨的逻辑和周密性的思考是与西方管理理念密不可分的。（注3）而中国传统管理与西方管理在本质上存在差异，强调以人为中心，以皇权、威信为重，宣扬集体主义精神和绝对忠诚等，国有企业又是中国传统管理的典型代表者，因此，当国有企业与绩效管理体系相融合必然会产生很多“水土不服”的症状。主要表现在以下两大方面：

（一）在推行绩效管理的企业氛围方面

1. 国企绩效管理推行的第一责任人——领导者素质不高，对绩效管理重视程度不够。

企业的领导者可以视为绩效管理推行的第一责任人，其对绩效管理的理解和重视程度直接影响到绩效管理是否能够有力地在企业中开展执行。然而，当前许多国有企业领导自身业务素质并不高，因此对绩效管理工作也并不十分了解和重视，常常全部交由人事部门去操作。领导者的不够重视使得绩效压力无法传达到公司的每一阶层，这对于企业的绩效管理工作开展是十分不利的。国企领导者素质的偏低除了自身因素外，还与当前的国企领导任命制有一定关系。目前国有企业领导一般是由上级组织部门选派，这种政治性质成分较多的任命制选拔出来的企业领导，常常缺乏一个作为企业家的意识和觉悟，观念更新较差，因此在新管理理念的推行上就很难发挥应有的作用。

值得一提的是，许多国企人事管理工作目前仍延续传统机关体制，由党委主管，党委的工作一般侧重在思想上的政策导向作用，为企业经营管理提供有力支持却不起决策作用。而由上级任命的国有企业党政领导常常会发生并不同为一人的情况，这对绩效管理的开展也是有一定影响的。

2. 国企绩效管理推行的关键部门——人事部门的定位和人员配置不合理。

人力资源部门是企业实施绩效管理的关键部门，在绩效管理全过程中起到积极的推动作用。然而，在现代大多数国有企业中，人事管理工作仍停留在传统人事管理阶段，人事管理部门充当的只是执行者角色，且由于在国企中，负责人事管理工作的很多是在企业内资历较老的员工，其思想和人事管理方法都较为传统，并不具备现代人力资源管理人员的素质。近年来，有些国有企业顺应发展的需要，引进年轻的人事专员，但这些人虽然具有较为丰富的理论知识及变革创新的热情，在经验方面以及对企业历史、运作管理方面的认识却还存在不足，因此难以将理论与实践相结合。国企人事部门的这些“缺陷”都间接影响了企业绩效管理的推进。

3. 国企绩效管理推行的基础执行者——员工对绩效管理的认识不足。

绩效管理能够持续和谐地开展下去，与其基础执行者——企业员工的理解和支持是分不开的。但是长期以来，由于国有企业的特殊性，致使其比其它企业享有更多更稳定的福利待遇，且国企市场开放度相对较小，内部缺乏竞争机制，因此，员工们大多安于现状，危机意识较为薄弱，习惯于被动地接收企业领导层的指示工作，缺乏对自我素质提升的觉悟，因而常常很难积极主动地去理解、接受先进的管理理念。

（二）在制定和执行绩效计划方面

1.国有企业绩效考核指标设计两极化。

选择和确定适合企业的绩效考核指标是绩效管理中一个重要的且相对难于解决的问题，国有企业更是如此。国企绩效考核指标通常表现为“两极化”模式：

（1）绩效考核指标过粗。

由于国企长期以来政治事务性工作较多，岗位职责划分并不十分清晰，岗位工作专业性不强，因此设定指标时常以通用为主，与被考核人的具体工作之间的关联性不大，无法量化或可量化指标所占比重较低，致使后期考核主观评价较多，考核结果产生较大失衡或趋向平均主义。

（2）绩效考核指标过细。

现在不少的国有企业认识到自己在管理上与其他企业的差距，急于提升管理档次，认为指标越细越能体现出企业和员工的绩能，越能有助于企业的绩效提升，因此过度追求指标量化，力求能一步达到理想水平。这样的做法貌似科学、合理，但是却忽略国企的现状和问题，因而考核指标执行起来的操作性较差。

另外，由于国有企业不以经济利益为唯一目的，有时候经营工作甚至以政治服从为优先条件，这也给绩效指标的设置造成了一定的影响。

2.国有企业绩效评估形式化。

绩效评估是人力资源管理的核心措施，有效的绩效评估能够激励员工的工作热情，帮助员工发展个人能力，充分发挥其它人力资源管理措施的作用。由于国有企业内部人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，在绩效考核中，评价者为了稳定上下级关系或照顾私人感情等，往往不能客观地对被评价者做出合理的评估，体现不出个人真实的绩效能力，甚至可能出现表里不一的情况，因而很难为员工的晋升、调动、加薪提供客观的决策依据。久而久之，绩效评估就沦为一个应付上级检查的手段，或是企业内的一场形式化的政治游戏，也达不到预期提升绩效的目的。

3.国有企业绩效考核方式单一。

绩效考核的精神是要体现客观、公平、公正。目前许多国有企业虽然在表面上是引进了绩效管理体系，其实本质里还是保有传统的政治性考核意识，仍以政治思想素质考核为重，考核方式单一老套，不能有效、客观地反映出企业各阶层员工的绩效情况，因而也达不到绩效提升的目的。

4.国有企业绩效考核周期不合理。

企业的绩效考核周期的长短受到多种因素的影响，而当前大多数国有企业在设计绩效考核周期时，单纯从年终奖金分发的考核目的角度出发，一年进行一次考核。由于绩效考核的周期过长，和实际工作脱节，考核难以到位，因此非但难以达到提升绩效的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。

5.国有企业绩效激励机制建设薄弱。

国有企业因政企合一的特殊性，从过去到现在，都要求员工以服从组织、服从大局为重，提倡以高度的政治责任心从事本职工作，忽略了内部激励机制建设，造成了国企员工大多数都有“干多干少一个样，干好干坏没差别”的想法。因而，从某种程度上来说，以政治荣誉感和使命感来完成企业工作，既是国有企业的优势也是一种“劣势”。因为根据员工激励理论，如果员工长期得不到应有的、有效的、适当的激励，其努力工作的积极性和工作的有效性就势必受到影响，在执行绩效计划时，不仅不能很好地发挥应有的业务水平，更不用说进一步提升自我，为实现公司的整体绩效而努力。另外，当前有些国有企业也开始加强对激励机制的建设，但由于方式上不够科学，如表现为简单的倒扣，变成负激励且没有系统性，因此员工产生不满情绪后，也渐渐散失对绩效管理的热情和信心，影响绩效管理的推进。

6、国有企业不重视绩效考评的反馈。

大多数国有企业形式主义风气较重，往往是为考核而考核，例如国有企业常用的“勤能德绩”考核，常常以评价出“优秀”、“良好”或“及格”后，就认为一轮的绩效考核结束了。殊不知，绩效评价仅仅只是一种手段，而绩效反馈才是绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施效果。绩效管理重在提升绩效，而不重视绩效反馈就失去了绩效管理的意义，成为纯粹的考核。

四、推进国有企业绩效管理的对策分析

（一）加大国企改革力度，减少弊端，增强机制活力

加大国企改革力度，尽可能地减少体制弊端给绩效管理所带来的影响，是国有企业顺利推进绩效管理的有力保证。只有逐步消除国企中的等级制和行政级别，改变国有企业政企不分的现象，才能为推行绩效管理创造良好的基础环境。当前国有企业按市场化、公司制运作的呼声越来越高，党的十七大也提出，“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”（注4）因此，国有企业要紧紧抓住当前改革改制的大好氛围，以构建现代企业为目标，努力优化结构，增加内部机制活力，更好地运用科学的管理手段促进企业的可持续发展。

（二）在国有企业内部营造良好的绩效管理实施氛围

1.发挥国有企业领导者的在绩效管理中的主体地位。

企业的领导者在绩效管理中起到承上起下的桥梁作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工的绩效提高负责，是绩效管理在企业内推行的源动力，其作用贯穿绩效管理流程的始终，推动绩效管理的每个环节的实施，是绩效管理中十分重要的主体角色。因此：

（1）国企领导者要转变观念，加强学习，提高自身素质。

国有企业领导者要充分认识到自己在绩效管理乃至企业管理中的重要角色，解放思想，更新观念，加强学习，关注市场变化，不断提高自身思想和业务素质，努力使自己成为具有中国特色、务实高效以及卓越开拓精神的“高级经理人”。只有当企业的领导者不仅有能力，而且有动力对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，真正演化为一种重要的战略执行能力。

（2）从源头抓起，创新国有企业领导选拔机制。

创新国有企业领导选拔机制有利于从源头筛选优秀的企业领导。国有企业首先应定位在企业上，国有企业的领导人不是“官”，而是“企业家”、“企业经理人”，因此要以“职业化”、“公开化”、“市场化”作为现代国有企业领导选拔标准，创新领导选拔机制。吴邦国在2000年中央企业工委工作会议上也曾提出，“要把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来，改变简单套用党政干部的标准来选拔企业干部、用管理党政干部的方法来管理企业干部的做法。”（注5）

2.正确定位人力资源部门，引进和培育专业HR经理人。

一个优秀合格的人力资源部门能够运用系统思维的方法对绩效管理从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作。要想使人力资源部门在国有企业绩效管理中发挥应有的作用，正确定位和人才的培育是十分重要的。

（1）要将人力资源部门定位为决策部门。

绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统的思维方法从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作为后盾支持。权力定位并不仅仅是将部门名称更正，而是要真正从本质上实现转变，因此，要彻底改变国企人力资源部门执行者的角色，确实赋予其决策部门的定位，充分发挥应用的职能，只有这样才能使国企人力资源部真正成为企业绩效管理推行的关键助力部门。

（2）引进和培育适合国企的HR经理人。

HR经理人是企业绩效管理建设过程中的一个非常重要的角色，既是绩效管理变革的倡导者、推动者和实施者，也是变革的协调处理中心和宣传中心。为了有效推进国有企业绩效管理，就必须大力引进和培育适合国企特色的HR经理人。何为适合国企特色呢？即除了具有专业的人力资源管理知识和丰富的管理实战经验以外，还要求尽可能做到素质全面，如拥有较强的政治敏锐性和较好的心理承受力；富有学习力和创造力；具备良好的亲和力和影响力以及强有力的推进力等。

3. 大力开展绩效宣传和绩效培训，提高员工的思想认识。

（1）有利于消除误解和认识上的偏差。

通过开展绩效宣传和培训工作，能使企业员工对绩效管理有一个全面而系统的理解，使其认识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，绩效的提高是组织和个人的“双赢”，这样，思想认识上的提高，也将促使其更加积极主动地配合执行绩效计划。

（2）有利于学习绩效管理的操作技能。

绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何评分，如何进行绩效沟通、反馈等。通过绩效培训，使员工正确掌握这些技能，在绩效管理体系推进过程中能有效地运用这些管理手段，确保绩效体系的顺利实施，较好的达到绩效管理的目的。

（三）科学设计适合国企的绩效管理体系

1.科学设置绩效考核指标。

（1）绩效考核指标要与企业经营实况和战略相符。

不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。因此，在制定绩效考核前先要了解企业经营实况，明确企业的发展战略，将绩效指标与之挂钩，从战略目标开始逐级分解指标，按“企业→部门→岗位”层层分解，同时也有效地将绩效压力自上而下地传递到每位员工身上。

（2）要通过岗位分析和评价获得相对客观可量化的考核指标。

通过对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，这样，得出各个岗位的量值指标相对客观、具体且可以易于衡量测度，考核指标不过分量化或过分粗泛。

（3）抓住关键业绩指标，建立针对性强的个性化绩效指标。

国有企业绩效指标制定要具有灵活性，不能设置过多定性化指标，既增加企业管理的难度，影响员工积极性，也不利于考评工作的有效性。除了保持量化指标和定性化指标之间的相对平衡外，还可以抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标体系，将员工的行为积极导向组织的绩效目标方向。

（4）让员工更多地参与考核指标设定。

员工是绩效考核中的被考核者，让被考核者参与考核指标的设定，既确保了绩效考核指标的客观性，又体现了绩效考核的平等互利。同时，因为参与指标设定，个体感觉受到尊重，且在考核过程中，业绩和能力又得到提升，自然而然对绩效管理的认同度也就会相对提高。

2.合理安排绩效考核周期。

企业的绩效考核周期要从工作任务的完成周期、员工工作性质、绩效指标的不同、奖金分发等多种方面来综合考虑。考核周期不可以过长，也不可以过短，太短的周期例如月度考核，则容易增加管理者的工作量和心理负担，使他们对绩效管理失去耐心。就目前大多数国有企业的现状来讲，在以企业的经营战略和绩效目的为前提考虑的情况下，以季度或半年

为单位的考核周期通常是比较合适的，有利于绩效考核的开展和绩效目的的实现。

3.加大对绩效评估工作的重视力度。

重视绩效评估工作并不是指单纯追求绩效评估精确度，而是要加强绩效评估过程中程序公正性和交往公正性，充分发挥绩效评估的作用。当前国企的绩效评估工作要根据企业实际情况分阶段逐步推进改善，在初期可以以对人的关注评价为主，随着绩效管理基础的逐步扎实，绩效文化氛围的逐步形成，到后期就可以逐步转变为以强调对事的关注为主。另外，也可以通过定期开展评估活动、不断完善改进评估标准、鼓励员工积极参与、建立投诉反馈机制等措施提高绩效评估公正性，更好地发挥绩效评估的作用。

4.建立具有可行性的绩效激励体系。

绩效管理要想充分发挥作用必须借助于激励体系的良好支持。国有企业内部应建立一套操作性强的绩效激励体系，并能够有力地贯彻执行。另外，在激励的方式上可以更多地结合国企的特点，例如用责任感、荣誉感和物质奖励、工作的挑战与机会等精神和物质相结合的激励方式，满足职工多方面的激励需要，调动他们的积极性、创造性，最终达到提高组织绩效的目的。

5．切实开展绩效反馈工作。

绩效反馈是一个分析绩效考核结果、指导员工发现问题寻求改进的过程。绩效反馈过程应当是真诚而有建设性的，使员工看到自己的能力与战略绩效预期的差距，在下一阶段能更有针对性地提升个人的绩效水平。因此，要破除国有企业老好人的旧思想，认真开展绩效反馈面谈工作，这不仅仅是将考核结果告诉被考核人，而是要善于挖掘他们的优点，有技巧地提出和分析其需要改进的地方。

可以说，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。在国有企业推行绩效管理，就必须在绩效管理的每一个流程细节上下工夫，不断加以完善改进。

五、相关实例分析

为了更形象地说明如何有针对性地推行国企绩效管理，下面结合笔者从业的某国有建设集团（以下简称C公司）为例进一步深入分析。

C公司是一家市属重点的国有建设企业，1998年根据市政府要求由市建工局成建制而成，该公司是一家典型的国有企业，多年来虽面向市场经营，积极发展，但思想认识上改变不大，机关管理作风尤在，企业缺乏活力。去年新一任领导班子上台后，意识到市场竞争的激烈和企业管理的不足，要求组织人事部门负责策划，尽快建立一套科学的绩效管理体系。笔者认为，C公司开展绩效管理，应当从着重从以下三个阶段中把握实施细节：

（一）推行绩效管理的筹备阶段

针对C公司企业管理的规范性较差、制度执行力度不够、岗位职责不明晰的情况，推行绩效管理前，首先必须做好两件事：一是要在全公司范围内开展一系列的绩效管理宣传培训，统一认识，加强重视，特别是要针对占有公司人数比例1/4的主任级人物，由于国企的职位升迁与在职的时间长短有很大关系，这部分人在公司的时间较长，经历了从机关到企业的转变，从员工到主任的转变，其观念与做法对于公司的影响也是比较深的，因此应当将这部分人视为宣传动员的重点。二是要尽快做好企业定编定岗工作，明确岗位设置和岗位职责，形成系统的完整的岗位说明书，分清责任，明确分工，为绩效考核做好充分的前期准备。同时，由于C公司组织人事部门实力较弱、人员配置较少且素质不高，短时间内如果要推行绩效管理体系，其经验与水平上的不足必然会使体系的推行受到影响，因此，鉴于这种情况，建议要与一些大型或专业的人力咨询公司合作策划，积极寻求他们的帮助和指导，并且也要将加强自身内功、提高部门专业素质作为企业长久关注和重视的工作。

（二）绩效体系设计阶段

一是确定企业的绩效目标和方式，根据C公司国有企业的特殊情况，要以企业的发展目标和市国资委每年下达的年度指标为前提，确定企业的全年绩效目标，然后结合已明确的岗位职责，制定一套切实可行的动态绩效管理办法，建立“计划->考核->反馈->辅导->改进”循环式绩效管理制度，实行优胜劣汰的考核机制。二是合理科学地设置绩效考核指标，可采用SMART的原则进行设定，其中计划任务（即分解目标）指标应占较大比重，一般是由全年绩效目标制定各部门绩效目标，再由部门负责人根据本部门分配到的绩效目标分解给部门成员，形成个人的计划任务指标部分。另外，指标还要针对不同的工作岗位的性质而设定，C公司主要分为经理级、主任级和基层员工三个类别，因此在指标上也应当有所区别，如经理级要从在责任心、工作品质、工作效率、工作技能、分析决策、授权、计划与组织、指挥与监控、团队建设、沟通、协调、学习能力、发展人才等方面考虑，主任级要从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队建设、沟通协调、计划与组织、学习及发展等方面考虑，而基层员工则是可以从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队协作、沟通、计划与组织、学习及发展这八大方面来量化制定指标。三是根据C公司绩效目标及每三个月召开一次工作安排的司务会，建议C公司采取以季度为周期的绩效考核。

（三）绩效管理实施阶段

要将C公司开展绩效管理真正当作改善和提升企业管理的契机，从领导者做起，坚持公开透明和全员参与的原则，杜绝一切形式主义行为。特别注意以下两点：一是评估和反馈工作要落到实处，可以采用面谈、总经理意见信箱以及公司OA局域网等多种方式加强策划者、考核者与被考核者之间的沟通反馈，并且组织人事部门要对考核全过程进行有效的跟踪，总结经验和不足，并在下一周期的绩效考核中及时加以改进，确保绩效管理工作持续有效地进行。二是要真正做到激励有依据，创新建立企业激励机制。长久以来，C公司员工激励方面做的工作很少，唯一的激励是年终优秀员工的奖金。而优秀员工的评选通常是由公司领导班子集体开会研究，从部门推荐的候选名单中筛选出来的，不论是部门推荐还是领导筛选都没有根据个人实际的绩效做参考，也无从参考，因此主观因素较多。甚至有一年公司某个项目出现安全问题，可是依然在年终时候将公司安全部主任列入优秀员工名单，分管领导推荐理由为若不评上或许会打击部门下一年的工作积极性。因此，C公司在推行新的绩效管理体系时，一定要建立一套可行性强、奖惩有依据的激励机制，如考核结果优秀——工资上调两级、通报表扬，良好——工资上调一级，合格——工资不变，不合格——待岗查看半年。除了奖金等物质激励外，还可以针对国企的特点，如结合党支部的推优工作、选优参加上级组织的各类业务培训等来作为激励员工的方式。对于绩效不佳的人除了给予警告，更要给其提供有针对性的改进意见或发展支持，如果一年内累计三次考核不合格者，可作为调动工作或自动离职处理，因考核后产生的职位空缺，也可以从考核优秀者中用内部招聘竞争上岗的形式进行补充，要让员工逐步接受这种的考核方式和奖惩机制。

综上所述，国有企业绩效管理体系不能盲从快进，或是妄图一步到位，而是应当在借鉴和消化西方先进管理理念的基础上，结合企业的特殊性和实际情况，从基础入手，从细节着眼，循序渐进地推行，使员工绩效逐步提高从而最终实现企业的绩效战略目标。

六、国有企业绩效管理发展趋势

随着国企改革的不断深入，国有企业逐步朝更加规范化、市场化运作方向发展，其绩效管理发展趋势也逐步从崇拜迷茫期向反思成熟期过渡。虽然目前我国大多数国有企业对于绩效管理还是仅限于认识、推行受阻，或是停留在绩效考核阶段，但随着国有企业内部机制与管理水平的不断完善和提升，国有企业绩效管理将逐步克服“水土不服”的毛病，发挥其应有的“疗效”，其发展趋势大致表现为由重考核向重管理、由重结果向重过程方向发展，具体表现为：

（一）更加关注团队绩效与个体绩效的有机结合

现代企业对团队合作贡献要求越来越高，团队合作能够联合更多的个人力量来有效应对企业发展过程中出现的各类问题。同时，团队绩效和个体绩效的有机结合也有利于发挥国有企业的政治优势，更好地让团队之间优势互补，协同合作，从而有力地提升企业的整体竞争力。

（二）目的更多是为了提升企业的绩效和员工的能力

优秀的企业基于优秀的员工，而优秀的员工基于优秀的企业文化，优秀的企业文化则又在于提升组织的绩效与员工的能力，因此，以提升企业绩效和员工能力作为绩效管理目的，将有利于国有企业在改革发展的浪潮中成为一个敢于面对困境和挑战、具有顽强生命力的优秀企业。

（三）绩效管理的考核方式更趋个性化

由于行业性质、发展阶段、组织结构、战略背景各有不同，国有企业绩效管理的目的、考核手段、结果运用等也各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，其绩效考核也不尽相同，还应与企业其他环节更加紧密联系，如与企业现状、企业战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划等诸多环节联系更多更紧，体现出更多的个性特征。

（四）更加注重企业绩效管理阶段性考核与企业长期可持续发展相结合

企业绩效管理是一个动态的系统工程，随着国企改革的持续深入以及企业内部机制的不断优化，国有企业的绩效管理阶段性考核也将越来越多地关注这些来自企业系统内外的动态变化，相应地与之调整，使其更加有利于企业的发展。

有人曾预言，绩效管理体系将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。（注6）因此，现代国有企业要想做大做强、在日趋激烈的竞争中立于不败之地，探索和建立一套与之相适应的绩效管理体系是必由之路。

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