柳传志的中年奇迹创业故事

讲贡献

柳传志认为，自己身上的奉献精力是可能的第三个起因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的苏醒意识。“像我，如果完整没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种养分，联想的发展会有许多艰苦。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信用，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成就主要部门应当归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会涌现问题。”

“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，顺手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况不少，国度体系也有值得检查的处所；第二种是在正当的外衣下想办法谋私利，比方说，联想是公众的，我再让亲戚友人开一家公司，把好的业务向它那儿先容，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找心腹。老的国有企业引导人为了退休之后的亲身好处，退休之前急于把自己的亲信安插在比较适合的岗位，这样接班人就能保障他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的抵触，宗派就呈现了。宗派是癌症，相对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”柳传志在香港联想的配合者，当初大略有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比拟，但柳传志说：“我挺值。我和迷信院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生涯前提在国内已经是一流了，做的事情又合乎国家的需求，还须要什么呢？”

做贸易是权宜之计

良多时候，问题的要害不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始不资金，也只能替身家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始揣摩用户的需要是什么？怎么的价钱和服务才干够更吸援用户？柳传志以为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不晓得怎样卖，不把制作业搞优良了，好的科研产品的一些特色也会被制造业的毛糙掩饰了。搞科研的人最怕做贸易，重要是这段苦他没吃过，一定要干下去，必定要对市场有个懂得。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代办的ASTPC，一个月能销好几百台。买通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是盘算所的人，总认为自己有这个能力做。但当时是规划经济，联想很小，国家不可能给我们出产批文，我们怎么说都没有用，由于潜在的能力没有人信任。我们决定到海外尝尝，海外没有打算管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

1988年，柳传志和多少个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因而，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积聚资金，懂得海外市场。接着联想抉择了板卡业务，然后打回海内，为联想PC的胜利奠定了基本。“我当时二心要构成工业，做商业只是百年大计。（ ）今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你能够翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”“进军海外成功当前，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开端，我们第一次制订了一个久远策略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，而后把战略目的分解成详细的步骤。目标太高了，咱们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”

取追随者

登高一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职威望慑的空壳。是追随者成绩了领导者，领导的进程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。

“在公司里面，我对他们请求挺严厉，大家还都信我。甚至分开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我感到有一点很主要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公平。今天我把A训了一通，来日当他发明，其余人犯了过错也一样挨训的时候，他就不会觉得冤屈。”争夺跟随者言传身教、一马当先很重要。

“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，才能强，拿得少，来吸引住更多的气味相投的老同道。”“要部下信你，还要有详细措施，通过实际证实你的方法是对的。我跟下级来往，事件怎么决议有三个准则：同事提出的主意，我本人想不明白，在这种情形下，确定依照人家的设法做；当我跟共事都有见解，分不清谁对谁错，产生争执的时候，我采用的办法是，按你说的做，然而，我要把我的忠告告知你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表彰你，否认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说清楚，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不当真斟酌；第三种情况是，当我把事想清晰了，我就坚定地按照我想的做。”

“第二种情况很重要，不一意孤行，尊敬人家看法，但是要找后账。这样做会大大增添自己的势能。”“其次，是守信于领导，守信于用户和协作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是逾额实现，谁也不敢说大话。另外，公司破的规则一定要不论不顾地。好比公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不轻易，因为一直地来新人，谁信这个。”

在领导方法方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定范围以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。假如我始终以身作则，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包含主持谋划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈将来的向。”我怎么选青人柳传志选年青人第一要看有没有长进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强十分重要。症结时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定档次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要造就的是更在乎舞台和自我表示机遇的年轻人，要培育能把自己的事业同国家强盛联合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大局部人都有这种强烈的感到。看足球的人那么多，实在就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是本国人在踢，我看他们干嘛。老庶民看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯洁求职的人，在联想没有大的发展。”

“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨害悟性的发展？是自己对自己评估过高。悟性无非是擅长总结的意思，但过高地看自己，容易疏忽别人的教训，不能领悟别人的出色之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪慧罢了，达不到智慧的水平。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前程。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关联就没法相处，也没法提高。”通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验回升到一定的实践基础，用在新的行业里面，照样能开辟新的局势。柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研讨所的党委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又可以对那个所了解多深入呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道个别惯例是怎么配班子？我认为那样做不行，不契合客观法则，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化，年青化，无比泛泛，很空，吻合四项尺度的人，很多很多，就像找对象，没会晤之前，一个1.72米、一个1.71米，选1.72的吧，其实1.72比1.71差不了多少。”

所以，柳传志培养干部非常稳重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特殊超群绝伦，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么取舍，倒是我很费头脑的课题，是我最重要的事。”“我很尖利，开会的时候，我会忽然指出他的问题，我觉得年青人和我谈话的时候会缓和，怎么能力让年青人在短时光内很好地展示自己的才干，是我最近常常琢磨的事情。”

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